hrbp是什么职位 hrbp面试是基本稳了吗

一、HRBP的涵义

HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正能内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

二、HRBP承担的职能

（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；

（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

（8）支持企业文化变革并参与变革行动；

（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

三、HRBP的素质要求

1.战略贡献方面

（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；

（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；

（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

2.专业信用方面

（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；

（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；

（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

3.人力资源部门领导力方面

（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；

（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

4.个人信誉方面

（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；

（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；

（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

四、HRBP和HR的区别

HR，全英文为Human Resource，即人力资源。它包含六大模块：绩效、薪酬、培训、招聘、员工关系、人力资源规划。

HRBP—人力资源业务合作伙伴：专注员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

（一）工作内容的不同

HRBP是HR的合作伙伴，HR着重于公司的事务性工作，与行政相似。HRBP着重于公司的业务性工作，围绕业务部门展开。

HR的工作内容始终围绕着六大模块进行，对公司人才进行有效梳理，从人才规划、招聘、培训、薪酬、绩效等方面，完成公司在人才上的筛选录用、培养成长、优化配置、留住人才等环节。

HRBP则是需要推行和落实公司的人力资源管理、制度规范等，其主要工作内容是围绕业务部门，帮助业务部门完成人力资源的战略要求，为业务部门提供切实可行的战略落地方案，将战略要求和价值，真正地融入业务部门的业务当中，实现公司业务发展的最大化。

（二）工作职责的不同

HR和HRBP因为工作内容的不同，所以其工作职责也不同。

HR属于职能部门，按时上下班。HRBP是站在业务部门的角度，与业务部门共存亡。

HR的工作职责，只需要完成公司事务性工作即可，将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来，确保公司的事务内容有序进行，人才培养落地无障碍，保障公司的用人规划和发展。

HRBP不仅负有业务人才培养的责任，还需要与业务部门同力，自身对业务的了解要求较高，需要深入了解业务及业务部门，及时发觉在业务部门中发生的问题，是否因人才资源而产生，如果是，还需要提出切实可行的解决方案。

此外，因为HRBP是与业务紧密相关联，作为HRBP，还负有洞察行业发展趋势的责任，及时了解客户和产品市场的变化规律，从而及时调整优化业务部门的动态需求，保持公司的业务利益最大化。

（三）培养渠道的不同

工作内容和工作职责的不同，注定了HR和HRBP两者的培养渠道也不同。

HR专注事务性工作，已经习惯了任务工作、专业模块分工，它只需要在六大模块中的专业能力得到提升，在管理沟通能力上得到提高。因此，培养HR，既可以从小白培养起来，也可以从有经验的现有HR中培养起来。对公司而言，培养HR更多的是让其在事务工作中专注某个模块进行提升。

HRBP则是从HR部门或业务部门中，现有的人才进行培养。HRBP需要熟悉两项内容：一是具备HR的专业知识，二是具备业务知识。因此，从HR部门中培养，需要提高其业务知识的专业度和对市场的敏感度；从业务部门中培养，则需要提高其HR的专业知识。

最终培养方向，HRBP更容易成为管理型人才，HR更易成为专家型人才。

综上所述，HRBP是由HR分化而来，是HR的合作伙伴，但由于各自的工作内容和职责的不同，导致了培养的渠道不同，最终成长的方向也不同。

五、HRBP七大胜任力模型

胜任力之一：聚焦客户

聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，作为人力资源从业者就不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！

胜任力之二：理解业务

对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。

胜任力之三：澄清问题

你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。

这里包含三个层面：

第一，是你的问题还是别人的问题？

第二，是现实的问题还是演绎的问题？

第三，是将来的问题还是过去的问题？

如果HRBP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。问题澄清以后，解决方案可以交给COE（专家中心）完成，亦或由HRBP与COE共同完成。

胜任力四：建立关系

而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。

胜任力五：结果导向

HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做HR能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。

HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！

胜任力六：有效创新

一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。

而HRBP岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现HR的价值。

胜任力七：专业能力

HRBP是一个综合性能力很强的岗位，所以，一名优秀的HRBP不仅具备驾驭人力资源专业的能力，而且还要具备本公司本行业其它专业方面的知识和能力。

六、HRBP在业务伙伴关系中的价值

一名优秀的HRBP，在实践工作中，能帮助业务单元有效实现如下目标（价值）：

（1）实现理念、思维、行为模式转变，让人力资源贴近业务。

（2）实现企业运营成本管理，聚焦控制和降低业务发展风险。

（3）实现管理活动以业务为导向，强化全员经营性思维形成。

（4）实现人力资源与业务的有机融合，发挥业务伙伴的作用。

（5）实现绩效管理向绩效倍增跃迁，持续提升企业人均效能。

（6）实现人力资源管理向人才赋能转变，推动激励驱动潜力。

七、HRBP在业务伙伴关系中的定位

（1）人力资源战略的宣导者，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中宣导企业人力资源战略，让人力资源战略在业务单元达到学懂、弄通和做实的效果。

（2）企业文化的代言人，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中成为企业文化的代言人，通过具体的业务支持、工作项目等，让企业文化在业务单元实现“内化于心、外化于行”的目的。

（3）人才管理的实施者，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中实施、贯彻、推动人才管理的角色，切实围绕业务发展的难题和瓶颈，为业务单元提供有效的解决方案，让人才管理在业务单元起到赋能、激活、高效的价值。

（4）组织管理的协调者，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中协调组织与业务单元、各部门与业务单元等组织管理的流程、协同、沟通的协调者，重点围绕业务发展推动流程再造、高效协同、有效沟通等提供支撑，让组织管理在业务单元呈现高效、便捷、顺畅的局面。

(全文完)